Una “estrella del rock’n roll” en la sala: ideas para una buena gestión de los empleados de alto potencial que trabajan en bibliotecas

Posted on 18 de febrero de 2013 por

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Durga se lanza sobre una cuestión  que no es habitual en nuestros foros profesionales, como es saber reconocer a aquellos colegas capaces de prever y adaptarse al futuro: nos referimos a aquellos trabajadores presentes en la organización con una visión que va más allá de las labores que se les han encomendado y a los que, seguramente, estamos desaprovechando. Aunque en EEUU las estructuras jerárquicas en la biblioteca quizás sean más flexibles que las nuestras, se enfrentan al mismo problema que tenemos aquí: empleados de alto potencial, innovadores, punteros y hasta visionarios que se frustran porque la organización no es capaz de detectar y aprovechar todo su potencial; muy al contrario, suelen despertar recelos y producir incomodidad a sus jefes. ¿Nos suena? Como dice Stephen Abram en el artículo que traducimos a continuación, estas personas son esenciales para el futuro de las bibliotecas, ¡no los desaprovechemos!

Una “estrella del rock’n roll” en la sala: ideas para una buena gestión de los empleados de alto potencial que trabajan en bibliotecas

Soy consciente del hecho de que algunas bibliotecas se enfrentan al desafío de tener en nómina a empleados con mucha proyección y/o con un alto potencial. En estos casos es habitual que las bibliotecas en las que trabajan cosechen elogios gracias a la dedicación y el esfuerzo de este tipo de empleados, que suelen llevar a cabo iniciativas y programas innovadores y de éxito que son imitados por los demás. Dichos empleados suelen, además, ser capaces de comunicar sus iniciativas más allá de las fronteras de su biblioteca a través de Twitter, Facebook, blogs y su participación como ponentes en foros públicos. Funcionan como un termómetro eficaz del entorno bibliotecario y de los temas más relevantes para el futuro de la biblioteca. Aparte de esto, también suelen aportar su visión y sus ideas en beneficio de la biblioteca para la que trabajan.

También soy consciente, y lo digo con pesar, de que este último año muchos de los más brillantes y más cualificados profesionales de nuestro campo no han sido capaces de alcanzar el éxito que merecían bajo sus actuales empleadores. Y no porque hayan ido más allá de su empleador, sino porque sus alas han sido cercenadas por razones equivocadas. He ido viendo a docenas de amigos y colegas lanzándose –o siendo forzados a ello- en busca de nuevos trabajos o recurriendo al autoempleo a través de la consultoría. Y  ha sucedido tanto a los que empezaban su andadura profesional como a los tenían detrás una trayectoria considerable; quiero decir que la edad o la experiencia no nos valen como patrón aplicable esta vez. Estos colegas que han sido impulsados a buscar nuevos horizontes tenían algo en común:

a. Son personas conectadas, social y profesionalmente hablando, con numerosos bibliotecarios y otro tipo de gente. Habitualmente son bien conocidos en su entorno de práctica bibliotecaria y suelen gozar de prestigio en su área.

b. Suelen compartir ampliamente sus conocimientos, su visión y sus ideas y aceptan cualquier comentario como una oportunidad de seguir aprendiendo, y valoran las oportunidades que se presentan para debatir y contrastar opiniones.

c. Son innovadores natos que ponen constantemente en práctica sus ideas y están siempre experimentando a pequeña escala.

d. Son buenos o incluso brillantes ponentes, comunicadores y escritores y llegan a ser capaces de desafiar lo establecido solo por el placer de llevar la contraria.

e. Tienen una personalidad bien marcada y saben reponerse ante la adversidad, son resilientes. Suelen sentir una verdadera pasión por las bibliotecas combinada con una sincera humildad y empeño en aprender de los demás.

f. Poseen un gran sentido del humor que suelen compartir sin complejos, suelen ir un paso por delante de los demás.

g. Suelen tener agallas y ser ambiciosos, no en el mal sentido, sino en el de superación y de llegar a hacer algo importante.

h. No son dóciles ni fáciles de manejar, de dirigir o de orientar.

He trabajado durante muchos años como bibliotecario en una gran consultoría de recursos humanos y he investigado a menudo sobre cómo aprovechar de forma efectiva a los empleados con alto potencial (EAP). En las organizaciones es frecuente que los equipos directivos se fijen en los empleados que más destacan, en torno al 3 o 5% del total, para promocionarlos; esta práctica no suele darse en los entornos bibliotecarios donde el personal no es muy numeroso y está arraigada la creencia de que los empleados con alto rendimiento son mirlos blancos a los que se debe “neutralizar”. Las instituciones con una buena cultura organizativa y madurez en la gestión de personal suelen celebrar esta circunstancia; en cambio en otras es un motivo más para instalarse en el conformismo, o incluso peor, fomentar las envidias y el boicot a estos empleados. ¿Cómo podemos asegurarnos de que en ese mundo que es nuestra biblioteca todo el personal pueda trabajar aprovechando al máximo sus habilidades? ¿Cómo podemos apoyar y proteger a los trabajadores que, de forma habitual, destacan dentro de su propio grupo en distintas situaciones y circunstancias? Estos empleados, además, suelen proyectar de forma encomiable el espíritu, cultura y valores de la organización a la que pertenecen. Y aún más, habitualmente muestran una firme capacidad de crecer y tener éxito en su carrera de forma mucho más rápida y efectiva que los demás miembros del grupo al que se encuentran vinculados.

Me entristece ver cómo muchos bibliotecarios están insatisfechos. ¿Estamos haciendo algo mal o la mejor solución es que algunos de los mejores, simplemente, se vayan? Es cierto que, de algún modo, lo mejor para la profesión es que estos “mirlos blancos” adquieran una variada experiencia en diversas organizaciones. Puede funcionar en algunos casos pero en esta profesión la movilidad no es tan frecuente como en otras debido a diversas variables, entre ellas, las cargas familiares, por lo que quizás esta no sea la mejor estrategia. Aun así, debemos asegurarnos de que alentamos y apoyamos a nuestros compañeros en el camino a los retos del futuro. Uno de los cambios de los que fui testigo en la época pre-internet, era la recién adquirida fama de algunos “asombrosos bibliotecarios”-muchos de ellos no pertenecientes a grandes organismos e incluso residentes o trabajadores en pequeñas ciudades- que adquirían notoriedad y prestigio a través de listas de discusión y otras formas de difusión. Esta posibilidad se ha incrementado con el desembarco de la web, los webinars….

Los investigadores han identificado una brecha enorme entre lo que los empleadores piensan que motiva a los empleados con alto potencial (EAP) y lo que los motiva realmente. Los empleadores citan listas de lo que “les hemos dado” aunque frecuentemente el entramado burocrático y sindical puede imposibilitar el apoyo de muchos responsables de bibliotecas a los EAP. Las investigaciones demuestran que estos individuos están menos motivados por el salario y buscan oportunidades para influir de manera más directa, dirigir sus carreras y afrontar tareas que supongan un verdadero desafío con riesgos y recompensas reales. Compruebo que muchos EAP a los que veo abandonar sus bibliotecas actuales arrostran con ello bajadas salariales o ponen la totalidad de su salario en riesgo sólo para conseguir mayor control sobre sus carreras, trabajar en lo que les apasiona y marcar la diferencia con proyectos más emocionantes. ¿Cómo comprometer a estas personas con su puesto de trabajo y evitar estrategias que los desmotiven?

Recomiendo echar un vistazo a este artículo de The Society for Human Resource Management sobre la atención a empleados con altas capacidades. El artículo profundiza en las estrategias para tratar a los EAP y elevar su moral y compromiso:

1. Hágales saber que son especiales

2. Armonice sus necesidades y las de la empresa incluyéndolos en procesos consultivos.

3. Delegue en ellos responsabilidades reales.

4. Sea flexible.

5. Muéstreles que son importantes para la empresa.

6. Asígneles responsables eficaces.

7. Promueva su visibilidad dentro de la organización.

8. Haga que su aprendizaje y las posibilidades de progreso parezcan no tener fin.

9. Céntrese en desarrollar los atributos de líder que convengan a sus necesidades.

10. Proporcione a sus gerentes las herramientas adecuadas para los procesos de evaluación y selección de personal

11. Desarrolle un sistema global para el seguimiento de las capacidades y actuación de los empleados.

12. Aplique la transparencia a los procesos de evaluación.

13. Si deciden marcharse de la organización, responda en términos amigables.

14. Consiga que los máximos responsables de la empresa estén de acuerdo con sus políticas hacia los EAPs

15. Ofrezca aquellas condiciones laborales que la empresa se pueda permitir.

Y a las recomendaciones de este artículo me permito añadir que en tiempo de cambio como el que estamos viviendo, hay algunas estrategias francamente estúpidas que son habituales:

1. Recortar el presupuesto para formación y desarrollo profesional.

2. Suprimir el presupuesto destinado a viajes.

3. Aplicar el menguado presupuesto para viajes y desarrollo profesional para empleados que están cerca de la jubilación

4. Desarrollar estrategias de recursos humanos basadas en un tratamiento igual en lugar de equitativo.

5. Llevar a cabo estrategias de gestión de recursos humanos poco transparentes

6. Favorecer a los empleados reticentes que tratan de cortar las alas a los mirlos blancos, en lugar de tomarlos como un buen ejemplo de comportamiento inconformista que prevé y se adapta a las necesidades futuras.

Ya sé que mis recomendaciones pueden resultar paradójicas de cara a la cultura no competitiva predominante en las bibliotecas, pero sería una pena ver marcharse a los mejores y más punteros de nuestros colegas hacia otras profesiones o que las bibliotecas sirvamos como ejemplo de empleadores incapaces de manejar la diferencia, la innovación o el éxito. Este es el momento adecuado para centrarnos en el desarrollo de los líderes del futuro. Los empleados de alto potencial de las bibliotecas son un buen punto de arranque. Mirad hacia dentro, a vuestro inmediato alrededor, ¿hay potenciales estrellas del rock’n roll entre el personal de vuestras bibliotecas?

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Posted in: Drink-Tank, Tubo